Vaše rodinná firma se na trhu úspěšně rozvíjí více než 30 let. Jaké hodnoty a filozofii vašim dětem předáváte, abyste tuto tradici udržel?
Vzpomínám si na úplné začátky, kdy moje dcery ještě jako děti chodily pracovat do firmy. Měly špinavé ruce a někdy i nos, ale byly hrdé na to, že mohou tátovi pomáhat. Kolegyně mě tehdy žertem obviňovaly, že je vykořisťuji za malé kapesné. Můj syn mně asi v devíti letech řekl, že když ho to všechno naučím, že toho ředitele teda dělat bude. Uvidíme, jestli pokračování tradice rodinné firmy bude jejich životním cílem i nyní v dospělosti, ale z mé strany na tom nikdy trvat nebudu. Moc dobře vím, že to není snadná cesta a co vše jsem musel za 30 let podnikání obětovat. Samozřejmě, že by každého tátu potěšilo, pokud by se rozhodly v započaté cestě pokračovat, ale pokud se rozhodnou jinak, pak se určitě zlobit nebudu.
V našem podnikání, které je ryze české a má více než třicetiletou tradici, jsme si zakládali na tom, že naše slovo vždy platí. Na své děti i všechny zaměstnance se snažím přenést myšlenku, že dané slovo majitele firmy, ale i jejich, je důležitější než písemná smlouva. Svým dětem jsem předal životní zkušenost, že v podnikání potkají různé typy lidí a pokud se někdo chová příliš suverénně a tvrdí že nic není problém, ať od takového člověka nic dobrého nečekají. Problém se stoprocentní jistotou určitě přijde. Proto je klíčové být připraven a zachovat si morální kredit v každé situaci. Upřímnost a transparentnost ve všem, co děláme, ať už jde o jednání se zákazníky, dodavateli či vlastními zaměstnanci, jsou základem dlouhodobě udržitelného úspěchu.
Zůstalo ve vašich dětech počáteční pracovní nadšení? Jaká je jejich současná role ve firmě?
Myslím si, že ano. Starší dcera pracuje v Německu a na chodu firmy se nepodílí, i když se často ptá, jak se nám daří. Mladší dcera zastává pozici finančního ředitele, má na starosti controlling a oddělení IT. Syn pracuje na úseku kvality a zastává pozici SQA – řízení kvality dodavatelů, vypomáhá i na vývoji vlastních výrobků. Pokud je potřeba řešit nějaký nestandardní úkol, tak vím, komu ho zadám. Řešením nestandardních úkolů se naučí nejvíc a budou připraveni na to, co by je v podnikání mohlo v budoucnu potkat.
Pojďme se vrátit na začátek, do roku 1993. Co vás k podnikání přivedlo?
Porevoluční nadšení a také zklamání u bývalého zaměstnavatele. I když jsme byli již tři roky po revoluci, neviděl jsem žádné skutečné změny, které jsem s příchodem svobody očekával. Proto jsem dal výpověď a místo řečí v hospodě jsem začal svoje myšlenky a sny proměňovat ve skutečnost. Začátky byly těžké, ale lidé pracovali s nadšením, snažili se a očekávali, že se budou mít lépe než v předcházející době. A to si myslím, přes všechny potíže, které běžný život přináší, se i stalo. To, že by to mohlo být lepší, tak to určitě ano, ale o to se musí postarat každý sám a nespoléhat se, že to za něho někdo udělá nebo zařídí. Toto je velký problém současné „nárokové“ společnosti. Každý ví, na co má nárok, na jaké sociální jistoty, na jaké dávky a příspěvky nebo zaměstnanecké benefity, ale většina lidí ani nechce vědět, jaké má povinnosti, natož zodpovědnost sám za sebe, za svoji rodinu. Svým zaměstnancům se snažím vysvětlit, že jedinou životní jistotou je poctivá práce, práce v prosperující společnosti a tou je i ta naše. Je to takový uzavřený kruh. V pravicovém smýšlení je takovým hnacím motorem tvorba hodnot, chcete-li zisku, ale aby se k tomu společnost dostala, pak v ní musí pracovat spokojení zaměstnanci, ale to jsme už zase nalevo. Práce musí zaměstnance bavit a přinášet jim vnitřní uspokojení.
Historie Flídr group začala tak, že jsem si pronajal malou dílnu. Mělo to ale jednu podmínku. Musel jsem zaměstnat pět opravářů zemědělských strojů, kteří tam pracovali předtím. S odstupem času vůbec nechápu, čím jsem přesvědčil pět chlapů od rodin, že svoje osudy a své rodiny svěřili do mých rukou. Jeden z nich ve firmě pracuje dodnes, více než 30 let. Ostatní po letech práce postupně odešli do důchodu.
Začínali jste v malé dílně, v současné době patří do skupiny firem Flídr Group pět společností s celkovým počtem zaměstnanců blížícím se číslu 300 a širokým portfoliem výrobků a služeb. To je velký rozdíl.
To ano. Na počátku byla pronajatá začouzená kovárna, popraskaný beton, jídlo na smrkové fošně položené na dvě palety. Co se týká výrobních prostorů a sociálního zázemí zaměstnanců, to, co bylo a je nyní, je opravdu nesrovnatelné. Myslím si, že by bylo zajímavé, kdyby současní zaměstnanci viděli, v jakých skromných podmínkách jsme v roce 1993 začínali. Nyní vlastníme krásné výrobní a skladovací prostory o ploše více než 14 000 m² s moderním vybavením a jsme certifikovanými dodavateli světových firem.
Flídr group dnes vlastní velké moderní prostory a má na tři sta zaměstnanců.
Proč se podle vás firmě takto daří a stále se rozvíjí?
Jeden z klíčů k úspěchu naší firmy spočívá v tom, že neodmítáme ani velmi náročné zakázky, vždy se snažíme najít způsob, jak je úspěšně zrealizovat. Tento přístup nám umožnil vybudovat dobré jméno spolehlivého a inovativního dodavatele, který je připraven čelit i těm nejtěžším výzvám. Cituji jednoho našeho zákazníka, který mně před několika lety řekl: „Pane Flídre, my jsme si vás vybrali, protože jste dostatečně bláznivá česká firma a vy to určitě zvládnete“ a nebo druhý úsměvný příklad, když k nám přijel v té době již zavedený zákazník se slovy: „Všude mě s tím vyhnali, ale vy jste jediní, kdo by to mohl zvládnout.“ .... A my jsme to zvládli.
Spolupráce s námi není o excelovských tabulkách a grafech nebo jen o ceně, ale je to o důvěře zákazníků, kteří vědí, že když majitel firmy dá slovo, dodrží ho i bez jakékoliv smlouvy či písemného závazku.
Vzpomenete si na některou zakázku, kdy se projevila vaše houževnatost a trocha toho bláznovství, jak sám říkáte?
Jednou jsme dostali zakázku, kterou konkurenční firmy nechtěly dělat, protože pro ně byla moc složitá a pro některé prý až nevyrobitelná. Po krátké poradě s našim technologem jsem konstatoval, že to nebude problém. Teď s odstupem času se přiznám, že v tom rozhodnutí bylo kus ješitnosti, ale i důvěry v naše schopnosti. Vymysleli jsme úplně nový technologický postup a vzali to z opačného konce než konkurence. Zvolili jsme velice netradiční technologii, která dokázala něco jako malý zázrak, ale při uvolnění pro sériovou výrobu nám finální zákazník sdělil, že nám dohodnutou cenu za obrobení dílu nechce platit, protože takt výrobního zařízení je příliš krátký, za tak vysokou cenu. Výrobní takt byl jen necelé dvě minuty. Náš postup ale okopírovat nemohli, protože jsme měli kompletně zakryté celé pracoviště a zákazník viděl jen vypadávající kusy. Řekl jsem jim, že neplatí jen náš čas, ale především zkušenosti a know-how. Nabídnul jsem jim, ať se tedy obrátí na konkurenci, která ovšem prohlásila, že výrobu nezvládne. Nakonec jsme zakázku získali a výroba běžela bez přestávek více než sedm let.
Z vašeho vyprávění se zdá, že u vás zaměstnanci pracují rádi a mají chuť se podílet na nových nápadech.
Ano, je to tak. Motivace zaměstnanců v naší firmě pramení z pozitivního přístupu k lidem, ke svému okolí, k životnímu prostředí. Jedním z hlavních důvodů, proč se naši zaměstnanci tak snaží, je to, že jim jejich práce skutečně dává smysl a baví je. V naší firmě každý vidí výsledky své práce a chápe, jaký má přínos pro celkový úspěch firmy. Je velmi důležité, že znám všechny svoje zaměstnance osobně, jsou u nás zaměstnány i celé rodiny, znám jejich děti z letních brigád na firmě, znám jejich osobní problémy a často je pomáhám řešit. Práce s lidmi je z mého pohledu tím nejtěžším na celém řízení firmy. Na někoho funguje dobré slovo, na druhého prémie, no a na třetího nefunguje nic.
Máme samozřejmě personální oddělení, ale se zaměstnanci pravidelně komunikuji a zajímám se o ně osobně. Toto osobní zapojení mi umožňuje nejen lépe poznat potřeby a motivace našich zaměstnanců, ale také jim pravidelně vyjadřovat uznání. Když vidí, že jejich práce je ceněna a že mají podporu vedení, cítí větší odpovědnost za výsledky své práce. Nikdy jsem se nebál nahlas někoho před ostatními pochválit, ale když to musí být, tak i pokárat. Velmi rád chválím a s tím káráním se vždy tak trochu trápím, abych někomu třeba z důvodu nesprávných informací neublížil. Vyřčené slovo se už nikdy nedá vzít zpět, může hodně ublížit a žádné dodatečné omluvy to již nespraví.
Jedním z oborů, na který se zaměřujete, je automobilový průmysl. Kde se vzal nápad, že začnete podnikat zrovna v tomto odvětví? Přece jen jste vystudoval zemědělskou školu.
To byla náhoda! Potkal jsem jednoho člověka, který pracoval ve firmě, která se výrobou pro automobilový průmysl historicky zabývala. Tento člověk mi poslal první poptávku na výrobu dílů pro vozy Škoda Felicia. Když jsem viděl, jaké množství kusů se předpokládá ročně dodávat, myslel jsem si, že si dělá legraci a poptávku včetně výkresů jsem hodil do koše. Za týden mi volal, jestli už mám nabídku zpracovanou. Popravdě jsem mu řekl, co jsem s jeho poptávkou udělal a on mi na to s úsměvem odpověděl, ať tu poptávku z koše vyndám a nabídku zpracuji. Nabídku jsem zpracoval a netrvalo dlouho a bez jakýchkoliv zkušeností a certifikací jsme se stali dodavateli automobilového průmyslu. Byla to náhoda? Nebo to tak mělo být? Nevím. Ale naše podnikání začalo v tuto chvíli směřovat jinam a dále se rozvíjet.
V současné době je v automobilovém průmyslu velkým tématem elektromobilita. Jak se k ní stavíte vy?
Jsem skeptický. Myslím si, že na přechod na elektromobily nejsme připraveni. Především jsme nedosáhli technické úrovně akumulace elektrické energie, aby mohla být masově využívána jako jediný možný zdroj energie pro pohon veškerých mobilních prostředků. Jakou cenu za to platíme, si každý dokáže představit sám: výroby baterií a jejich doprava z Číny, kapacita akumulátorů a s tím spojený dojezd automobilů, likvidace nebo hašení autobaterií a také v neposlední řadě připravenost distribuční soustavy a výroby elektrické energie celkově.
Má firma i přes váš postoj nějaké plány nebo strategie v oblasti elektromobility?
Co se týče naší firmy a jejího přístupu k elektromobilitě, momentálně nemáme v plánu přecházet na elektromobily. Hlavním důvodem je, že aktuální nabídka elektromobilů nevyhovuje našim potřebám. Jako jednatel společnosti často absolvuji dlouhé služební cesty a s aktuálními možnostmi nabíjení a dojezdem elektromobilů by to bylo až nerealizovatelné tolikrát po cestě dobíjet, než bych se dostal do cíle cesty. Stejně tak pro rozvážení materiálu v rámci našeho podnikání zatím není v nabídce model elektromobilu, který by vyhovoval našim potřebám z hlediska jeho užitných vlastností, především na dopravu drobných a menších dodávek. Naše strategie zůstává zaměřena na optimalizaci stávajících dopravních a logistických procesů s využitím tradičních paliv, dokud elektromobilita nebude pro náš konkrétní typ použití plně vhodná. Věřím, že se v budoucnu najde možnost jiné akumulace elektrické energie, než kterou známe nyní, a nebo že se dostanou do popředí i jiné zdroje ekologické energie, jako je například vodík.
Fllídr group provozuje také vlastní benzinku, která je určena i pro veřejnost.
Vaši firmu postihly dvě krize. Jedna v letech 2008 a druhá covidová. Začněme tou finanční. Jak se vám toto období podařilo ustát?
Během finanční krize v roce 2008 jsme čelili velkým problémům s dramatickým poklesem zakázek, které vyžadovaly rychlé a rozhodné kroky. V září 2008, kdy nás ekonomická situace zasáhla nejvíce, jsem musel udělat těžké rozhodnutí a rozdat výpovědi asi třiceti zaměstnancům. Musím říct, že na tento konkrétní večer, kdy jsem musel výpovědi svým zaměstnancům předat, nikdy nezapomenu. Moc dobře si pamatuji, že se to neobešlo bez slz. Svým zaměstnancům, kteří nepožadovali vyplacení odstupného a podepsali dohodu o ukončení pracovního poměru, jsem slíbil, že to je pouze dočasné opatření, které má firmě umožnit přežít nejhorší období. Slíbil jsem jim, že i kdybych měl koupit kolotoče, tak to udělám, jen aby se firma udržela, a že je pak všechny znovu zaměstnám. Tento krok byl přijat s porozuměním a důvěrou, které si doteď velmi vážím. Jak jsem slíbil, do tří měsíců se mi podařilo nejen všechny zaměstnance zaměstnat zpět, ale i rozšířit náš tým o dalších deset zaměstnanců nových. V roce 2009 jsme dokonce zvýšili výrobu o 35 % v porovnání s rokem 2008. Bylo to nejen díky důvěře našich zaměstnanců, ale i důvěře našich zákazníků, kteří naši firmu vyhodnotili jako „zdravou“ a do které v mnoha případech převedli své zakázky od konkurenčních dodavatelů, kteří tuto krizi nedokázali zvládnout a svoji činnost byli nuceni ukončit.
O 10 let později přišla krize covidová. Jak jste se vyrovnali se ztrátou příjmů v této době?
Zvolil jsem podobný přístup jako v roce 2008. Slíbil jsem zaměstnancům, že najdeme způsob, jak se udržet v chodu, jen ty výpovědi jsem naštěstí nebyl nucen rozdat. Po obou krizích se nám podařilo nejen se stabilizovat, ale i posunout dopředu. Díky výborným vztahům se zákazníky jsme se dokázali rychle zotavit a udržet firmu progresivní a zdravou. V náročných obdobích je důležité být v klidu a mít pevnou víru v budoucnost firmy. To vše samozřejmě s podporou a důvěrou zaměstnanců. Držel jsem se myšlenky, že až budeme z krize vycházet, tak musíme být silnější, než když jsme do krize vstupovali, a to se podařilo.
Reference, které jsme získali díky naší schopnosti rychle a efektivně reagovat na měnící se podmínky, nás posunuly vpřed a umožnily nám získat další zakázky a velké projekty. V důsledku toho jsme si udrželi nejen stávající zákazníky, ale přilákali i nové, což nám pomohlo růst a rozvíjet se i v náročných časech.
Při obou krizích jsem vždy shromáždil zaměstnance a otevřeně s nimi mluvil o situaci a plánech do budoucna. Jsem přesvědčen, že intuice je často důležitější než promyšlené business plány, grafy a excelovská čísla, že osobní přístup k zaměstnancům a schopnost najít si místo na trhu jsou klíčové.
Zvládáte toho opravdu hodně, kde berete inspiraci a nápady, ale také sílu a energii pro práci?
Snažím se naslouchat okolí a využívat intuici. Kde beru sílu a energii? No, občas mám ty baterky totálně vybité. Nejraději ale relaxuji v práci. Zajdu do výroby a místo čísel a grafů nebo nekonečných jednání se zákazníky či dodavateli se dívám na něco hmatatelného, co vyrábíme. A v soukromí, pokud mi to fyzické síly a zdraví dovolí, rád štípu dříví, sekám trávu nebo sednu na elektrokolo a jedu se podívat na naše pasoucí se stáda a pak se v mé oblíbené hospůdce zastavím na vynikající domácí nakládaný hermelín nebo domácí tlačenku a jedno orosené točené pivo a dívám se na Orlické hory.
Než předáte firmu vašim dětem, máte ještě nějaké plány?
Vize našich firem jsou pevně zaměřené na budoucnost a stále se vyvíjejí v reakci na okolní podmínky, potřeby zákazníků a příležitosti, které se mnohdy nečekaně objeví. Hlavní strategický cíl, který jsme si stanovili, je dosáhnout téměř úplné energetické soběstačnosti. V rámci této strategie plánujeme výstavbu větrné elektrárny, která by nám měla poskytnout stabilnější zdroj elektrické energie a zároveň nám umožní snížit naši závislost na externích energetických zdrojích. Nevyhnutelným je stálé zvyšování robotizace a automatizace výroby. Asi nejdůležitější úkol, který je nyní před námi je využití umělé inteligence v rámci všech firemních procesů. Jsem rád, že mám kolem sebe mladé kolegyně a kolegy, kterým se snažím v této oblasti naslouchat, abychom se mohli společně vydat i touto cestou.
Vysokou efektivitu firmě zajišťuje moderní vybavení a stroje.
Jak přesně plánujete snížit závislost na externích dodavatelích energií?
Po energetické krizi, kterou rozpoutala válka na Ukrajině, jsme se úplně „odstřihli“ od potřeby dodávek zemního plynu a přešli jsme na alternativní zdroj tepelné energie. V současnosti využíváme k vytápění, chlazení a ohřevu teplé užitkové vody spalování dřevní štěpky, kterou nakupujeme od lokálního dodavatele. Tento krok nás učinil nezávislými na výkyvech cen zemního plynu a na globálních i lokálních energetických krizích. Obsluha a náročnost vytápění je v tomto případě jednoduchá a časově nenáročná. Instalace fotovoltaických panelů a bateriového úložiště nám přináší úspory přibližně 45 až 50 % naší celkové spotřeby elektrické energie ročně. Pokud se nám podaří realizovat i výstavbu větrné elektrárny, mohla by naše soběstačnost ve výrobě elektrické energie vzrůst až na 95 % celkové roční potřeby.
Vztahují se vaše plány i na navýšení objemu zakázek nebo v tomto ohledu již expandovat nechcete?
Pro období let 2024 až 2028 jsme vypracovali střednědobý odbytový plán, který předpokládá celkové navýšení objemu zakázek, výroby a služeb s cílem zdvojnásobit naše kapacity, a tedy i příjmy. Tento plán nám umožní lépe reagovat na potřeby našich zákazníků a zároveň posílit naši konkurenceschopnost na trhu. Především to je i motivace všech našich zaměstnanců tento plán splnit a já jim věřím, že ho ještě výrazně překročí. Podmínky k tomu mají, tak proč je nevyužít.
Ostatně, přijďte se přesvědčit sami.
Budu se na vás těšit.
