A tak nástupce Jihomoravských dřevařských závodů později amerického Masonite již čtyři roky funguje pod vlastní značkou Doornite. Zeptali jsme se, co mu v manažerské kariéře nejvíce pomohlo.
Je rozdíl řídit firmu jako manažer a jako majitel?
Nejlépe se mi pracovalo pro Američany a Brity, rozhodování tam jde velmi rychle. Němci a Francouzi, to je pravý opak. České korporace/firmy společnosti jsou někde mezi.
Vždy jsem se snažil řídit firmu tak, jak nejlépe to bylo možné, ať už jako najatý manažer nebo dnes jako spolumajitel. Zní to jako samozřejmost, ale zejména ve větších nadnárodních korporacích jsem potkal hodně manažerů, kteří nebyli ochotni podstoupit ani to nejmenší riziko, a jeli, jak se říká, na jistotu. Jediným, i když velmi důležitým rozdílem mezi manažerem a vlastníkem, je pro mě s dnešní zkušeností daleko větší flexibilita a rychlost přijímání rozhodnutí a jejich implementace do praxe. Hodně jsem se také naučil během svého studia MBA jedné z nejlepších škol pro manažery, americké Thundebird z arizonského Phoenixu. A to jak od vyučujících, včetně hostujících profesorů např. z Harvardu, tak zejména od svých spolužáků, relativně mladých manažerů z celého světa se zkušenostmi z různých oborů.
Je americký přístup k managementu jiný než ten evropský?
Ve své kariéře jsem pracoval pro Brity, Francouze, Němce, Poláky, Američany, ale i pro české firmy. Když se dnes na všechny svoje angažmá dívám s odstupem, nejlépe se mi dělalo pro Američany a Brity. I když to byly opravdu velké společnosti, světové jedničky ve svých segmentech, bylo v případě potřeby rozhodování nevyššího managementu až po úroveň boardu velmi rychlé. U Francouzů a Němců právě naopak. České firmy se pak pohybují někde mezi, a to v závislosti na velikosti společnosti a osobnosti majitelů. U Američanů a Britů si také velmi cením velmi přímého jednání zaměřeného pouze na pracovní problém s absencí interního politikaření. Vysoká konkurence, která je v Americe všudypřítomná, se samozřejmě odráží také v manažerském vzdělávání. Důraz je kladen na praxi. Selhání není problém, protože jedině z chyb se můžete skutečně poučit. Svému vzdělání v USA vděčím za mnohé. Získal jsem nejen titul, ale hlavně nové přátele. A kontakty po celém světe, které nakonec v podstatě nasměrovaly mou kariéru. Za nejdůležitější poznatek z USA ale vnímám vědomí, že je nezbytné se vzdělávat celý život, dívat se na „best practices“ nejen ve svém oboru. Klíčem k opravdovému úspěchu je pokora.
Kromě vedení řady nadnárodních firem ve stavebnictví jste také pracoval jako interim manager. Co to znamená?
Interim znamená dočasný. Je to práce na předem jasně domluvené časové období, většinou maximálně na dva roky, a také s jasně stanovenými cíli. Důležité je také během tohoto období připravit firmu tak, aby po odchodu interim manažera byla schopná pokračovat v jím nastaveném kurzu. Já jsem se zaměřoval na akvizice a rozjezd nových firem v oblasti výroby stavebních materiálů. Měl jsem na starosti aktivity společností nejen v ČR ale i na Slovensku nebo v Rakousku. Působil jsem také jako poradce investičních firem nebo osobní kouč při generační výměně v rodinných firmách. Nejen, že jsem já přinášel své zkušenosti do řízení těchto firem, ale hodně mě to obohatilo. Zkušenosti, které jsem získal, mi teď hodně pomáhají, když řídím naši vlastní firmu. Paradoxem je, že do čela českého Masonitu, jsem přišel před deseti lety se smlouvou na 6 měsíců s cílem připravit firmu v tehdy dost špatném stavu na její prodej a dnes jí řídím dál a jsem také jejím spolumajitelem.
Jak se to vlastně stane, že se z najatého manažera stanete vlastníkem největší firmy na výrobu dveří v zemi?
Musíte být ve správné chvíli na správném místě. Byl jsem několik let generálním ředitelem Masonite pro ČR. Pak jako blesk z čistého nebe přišel telefonát od amerických majitelů, že opouštějí Evropu, firmu prodávají a že ji chtějí prodat mně. Odpověď musela být rychlá. Na přemýšlení jsem si vzal jeden den, kdy se mi honilo hlavou, zda to zvládnu a zda to rodina unese. Prostor na výpočty, návratnost apod. v podstatě nebyl. Měl jsem výhodu, že jsem firmu velmi dobře znal a věděl jsem, že je ve skvělé kondici. Znal jsem tým lidí i produkci, ale také konkurenci a možnosti expanze. Bylo mi tak jasné, co si můžeme dovolit. Našel jsem mezi přáteli finančního partnera a šli jsme do toho. Taková nabídka se přece neodmítá.
Řídíte tedy Doornite nyní, když ji vlastníte stejně, jako když jste byl pouze najatým manažerem?
V manažerském přístupu se nezměnilo nic. Ale samozřejmě to vědomí odpovědnosti je tíživější. Na druhou stranu radost z úspěchů je také větší. Stále jdeme cestou, kdy se snažíme využívat vlastní zdroje na maximum. Příkladem může být naše nedávné rozhodnutí investovat do haly, kterou zatím ani nepotřebujeme, ale do budoucna, za nějakých 10 let, ji potřebovat budeme. Postavíme ji už teď. Zhodnotíme tak pozemek, který ležel ladem a budeme ji pronajímat. Tohle je také příklad toho amerického přístupu k managementu. Peníze, byť v podobě pozemku, prostě nemůžete nechat nečinně ležet.
Jak si dnes vaše firma stojí?
Doornite je největším výrobcem dveří v zemi. Loňské tržby byly na úrovni 550 milionů korun. Meziročně je to růst o téměř čtyři procenta. Zisk rostl ještě rychleji. Svědčí to o tom, že investice, které směřujeme do automatizace, se vracejí. Ročně investujeme 50 milionů korun především do nákupu systémů a zařízení, které zvyšují efektivitu práce formou digitalizace, automatizace výroby a využití umělé inteligence. Ty totiž mají firmě zajistit vyšší konkurenceschopnost vůči zahraniční konkurenci.
Do čela české pobočky americké firmy přišel původně na půl roku, dnes už největší továrnu na výrobu dveří v zemi řídí desátým rokem a dokonce ji spoluvlastní
Postavíme halu, i když ji nyní nepotřebujeme, a budeme ji pronajímat. Tak myslí Američané. Musíte využívat vlastní zdroje na maximum, nenechat peníze ležet ladem
Jste jedničkou v Česku a na Slovensku, kam dál se Doornite chce rozvíjet?
Určitě jsme nejsilnější v Česku a na Slovensku, které pokládáme za náš domácí trh. Naším hřištěm je ale celá Evropa. Nejsilnějším exportním trhem jsou nyní země bývalé Jugoslávie – Chorvatsko, Slovinsko, velmi důležité je Srbsko. V loni nově přibyla Bosna a Hercegovina. Letos se firma soustředí na Severní Makedonii. Západ Evropy, to je samozřejmě další cíl. Velmi silní jsme v Nizozemsku, Belgii. Jen do Belgie jsme vloni dodali jedenáct tisíc dveří, což je zhruba tisíc rodinných domů. To je slušný start. Letošní zájem nás až překvapil. Pokud vše půjde dál stejně jako v prvním pololetí, tak loňská čísla do Beneluxu zdvojnásobíme. Přítomni jsme v Německu a Rakousku, kde je ale velmi silná tamní konkurence. Chceme tak naši značku na trhu držet, naším cílem však určitě není soutěžit s místními obřími firmami. Rozvíjet se chceme i na dalších trzích, jako je Maďarsko nebo třeba Itálie. Zahraničí je motorem inovací, přináší nám srovnání, které bychom jen na domácím trhu nezískali.
