Na to jsme se zeptali odborníků, kteří mají bohaté zkušenosti s dodávkou různých typů a velikostí projektů. Jejich odpovědi vám mohou pomoci lépe pochopit, jak na projektové řízení a co je důležité zvládnout.
Dva dny plné inspirace, praktických přednášek a workshopů pro projektové manažery a leadery můžete zažít již koncem září na největší české konferenci projektového řízení - .Project, Agile & Leadership Conference v Praze
Kvalita řízení projektů
Projektový manažer musí zvládat mnoho aspektů, jako je plánování, finance, rizika, komunikace, apod. Podle Michala Korfa (prezidenta Komory projektových manažerů a COO BiQ Group) má kvalita projektového řízení upadající tendenci. „Jako jeden z důvodů vidím nedostatečnou výchovu mladých talentů během pandemie covidu-19, kdy jsme se soustředili na stávající odborníky a noví byli ponecháni napospas. Například z metodiky PRINCE2 i nejlepší praxe víme, že plán má sedm komponent. Často se ale setkávám s tím, že projekťáci nevědí, jak má plán vypadat a co hůř, někdy ho vůbec nemají! Důležitá je také správně nastavená organizační struktura, což znamená jasně vymezené role a kompetence na projektu,“ uvádí Korf.
Michal Korf
Plánování a rozsah projektu
Jednou z klíčových dovedností projektového manažera je umět správně nastavit rozsah (scope) a plán projektu.
Oliver Čapčík (sponzor Konference Project, Agile & Leadership, Consulting Director Symphera) zdůrazňuje, že projektový manažer se musí snažit dobře pochopit zákazníka a cíl projektu a tento popsat formou tzv. rozsahu nebo „scope projektu“. Ideálně na jednu A4, třeba formou myšlenkové mapy. Scope by pak měl PM umět za 2-3 minuty vysvětlit a odprezentovat – sponzorovi, zákazníkovi, řídícímu výboru, atd. Ve scope chceme vyjasnit a zdokumentovat, co projekt dodává a co už ne. Například jestli v rámci projektu stavby domu řešíme i zahradu nebo příjezdovou cestu. Nebo jsou už součástí jiného projektu?
Pak jdeme na další část (druhá A4) - Plán projektu. V rámci plánu je důležité vidět ve sloupcích časové etapy (tzv „stages“) a v řádcích, kterým říkáme „streamy“, rozsah projektu, který se dále „rozpadá“ do aktivit v čase. Když takto PM plán vyrobí, lze na jedné A4 sledovat, co se má v dané etapě dodat, kde se projekt nachází, kdo na dané oblasti pracuje a kde jsou případné problémy. Tím si PM velmi pomůže k jasnému a transparentnímu řízení projektu, vysvětluje Čapčík.
Oliver Čapčík
Lenka Pincot (Chief of Staff to the CEO - Project Management Institute) upozorňuje na to, že se změnil charakter projektů. „Už to nejsou krátkodobé, předvídatelné projekty, ale dlouhodobé, které vyžadují problem solving a soft skills. Projekťáci musí vnímat, jak se mění svět kolem nich a jaké to klade nároky na způsob jejich práce. Práce projekťáka není mechanická, ale dynamická, vyžadující neustálou adaptaci, strategické a systémové myšlení. Hledání řešení je součástí projektu, což si někdy projekťáci neuvědomují. Jeden můj kolega řekl krásnou větu: ‚Dnes projekťáci nedostávají projekt k dodávce, ale problém k řešení.‘ Více o tom budeme mluvit i v září na konferenci Project, Agile & Leadership,“ říká Pincot.
Lenka Pincot
Schopnost hledat řešení se dá naučit. Marek Adamec (Executive Director of Projects and Enterprise Architecture, ČSOB) se nám svěřil s tím, jak v začátcích své kariéry hrál hru sám se sebou - jakmile se objevil problém na projektu, zkusil vymyslet více možných řešení, než jeho šéf. To mělo dva důsledky: a) postupně chodil za šéfem s problémy méně a méně, b) když už za ním šel, debata byla velmi konstruktivní a na stole bylo rychle mnoho možností, jak problém vyřešit.
Komunikace a spolupráce s lidmi
Projekty jsou především o lidech, kteří na nich pracují, kteří je zadávají, kteří je hodnotí a kteří z nich mají užitek. Proto je pro projektového manažera zásadní umět komunikovat a spolupracovat s různými lidmi, zvláště s klíčovými zainteresovanými stranami, jako je sponzor, zákazník, dodavatel nebo uživatel. Projektový manažer musí umět nastavit očekávání, informovat o průběhu a výsledcích, řešit problémy a konflikty, motivovat a vést tým.
Marek Adamec zdůrazňuje: „Vzájemný soulad, důvěra a ‚chemie‘ mezi projektovým/ programovým manažerem a sponzorem je podmínkou pro úspěch projektu. Když sponzor po čase zjistil, že se na mě může spolehnout a že věci vidíme velmi podobně, tak mi jenom vytyčil směr a cíl, kam máme dojít, a řekl mi: ‚cokoliv si troufneš rozhodnout ty sám, tak si rozhodni. Když budeš mít pocit, že bych měl něco rozhodnout já, tak přijď.‘ A oba jsme se podle této naší dohody chovali,“ popisuje Adamec.
Marek Adamec
Oliver Čapčík doplňuje: „Projektový manažer by měl udržovat kontakt se všemi klíčovými zainteresovanými stranami a věnovat pozornost jejich potřebám a názorům. Na začátku projektu nebo při jeho převzetí v krizové situaci by měl požádat sponzora, aby mu představil důležité stakeholdery. Poté by měl s nimi projednat jejich očekávání, zkušenosti a vizi úspěšného projektu. Projektový manažer by se měl pravidelně potkávat se sponzorem a slaďovat se s ním. Sponzoři často bývají nedostupní, ale vždy lze najít způsob, jak s ním alespoň na 15 minut v týdnu promluvit. Cílem je, aby sponzor měl důvěru v projektového manažera a jeho schopnost vést projekt k cíli,“ říká Oliver Čapčík.
Změna a inovace
Projekty nejsou statické, ale dynamické. Musí reagovat na změny v okolí, na zákazníkovy požadavky, na nové příležitosti nebo hrozby. Projektový manažer musí být schopen se přizpůsobit změnám, ale také je aktivně řídit a podporovat. Změna je součástí projektu, ale také jeho cílem. Projekty mají za úkol vytvářet hodnotu pro organizaci a její zákazníky, a to často znamená inovovat a dělat věci jinak než dříve.
Michal Korf poukazuje na to, že nezvládnutý change management je jedním z hlavních důvodů neúspěchu projektů. „Change management zahrnuje vedení organizace či jednotlivců skrze změnu tak, aby ji přijali a podporovali. Je důležité vysvětlovat, jaký bude cílový stav, proč se změna děje a co to pro jednotlivce znamená. Jak komunikujeme a nastavujeme očekávání, ovlivňuje, jak lidé vnímají úspěšnost projektu. Například pokud projekt skončí včas dle plánu, ale lidé očekávali dřívější dokončení, mohou ho považovat za neúspěšný. Tady přichází na řadu change management,“ říká Korf.
Hanka Ducháčková (Group Head of Project & Portfolio, BPM AI & Automation, Deloitte) upozorňuje na to, že nadměrná transformace, je stejně špatně jako žádná. „Klíčem k úspěchu projektu je upřímné zhodnocení jeho specifických potřeb a výběr nejvhodnějšího přístupu k řízení. Tato flexibilita by však měla vycházet z objektivního hodnocení potřeb projektu a jeho prostředí, nikoliv z politických rozhodnutí o trendech. Projektový management by v rámci své odbornosti měl mít svobodu volit nejvhodnější přístup k řízení projektu, kterým je často vhodná kombinace praktik a různých přístupů,“ říká Hanka.
Hanka Ducháčková
Dále Hanka dodává: „I když se trendy v projektovém managementu mění, princip ownershipu zůstává. Základem je jasné a upřímné vymezení role projektového manažera, a to nikoliv na základě trendů, ale na skutečné náplni práce a zodpovědnostech v daném prostředí. Jasně definované, vykomunikované a pochopené pravomoci PM jsou tím, co umožní roli pevně uchopit, efektivně plnit dílčí úkoly a dosahovat požadovaných výsledků.“
V praxi se silná PM kompetence a hluboká technická znalost jen zřídka setkávají v jednom člověku. „Pokud chceme, aby projektoví manažeři byli skutečnými experty ve svém oboru, je nutné jim k tomu vytvořit vhodné podmínky a investovat do jejich rozvoje. Bohužel se mnohdy setkáváme s tím, že projektoví manažeři nemají přístup ani k adekvátnímu technickému vzdělání, ani k metodickým nástrojům, které by jim pomohly efektivně řídit projekty,“ říká Hanka.
Byznys potřeba
Martin Klusoň (Managing director Symphera) tvrdí, že problémy s projekty jsou často důsledkem chybějící firemní strategie a priorit. „Nejdříve si musíme ujasnit svou vizi a strategii. Ta určí jaké jsou firemní priority a podle čeho budeme stavět portfolio projektů a programů. Žádná společnost nemá neomezené zdroje. Určitě ne lidské. Spouštět by se tak měly pouze projekty se silnou byznys potřebou (případně vynucené zákonem nebo jinou regulací). Tento filtr je potřeba aplikovat hned ve dvou dimenzích. Za prvé se musíme zamyslet, jak daný projekt podporuje aktuální strategii a jestli jej máme vůbec schválit. A zadruhé si musíme poctivě odpovědět, v jakém rozsahu projekt a jeho výstupy teď potřebujeme. Dejme tomu, že v rámci strategie správně schválíme projekt na nový IT systém. Jenomže ho schválíme v plném rozsahu a reálně z něj potřebujeme jen třetinu funkcionalit. Chyba. Je potřeba mít odvahu a přiznat si včas, že mnohé projekty bychom vůbec neměli spouštět, případně můžeme spustit jenom jejich část. Nepotřebujeme dělat zbytečné věci. To samé pochopitelně platí i o produktovém řízení. Naštěstí se produkty častěji tvoří v agilním prostředí a tam je správná prioritizace přirozenější. Pokud nebudeme přetěžovat své kapacity a budeme důslední v prioritizaci, vyhneme se mnohým projektovým selháním.“ tvrdí Klusoň.
Martin Klusoň
Závěr
Projekty jsou neodmyslitelnou součástí moderního světa, který se neustále mění a vyvíjí. Projektoví manažeři jsou ti, kteří tyto změny řídí a realizují, a proto musí být dobře připraveni na výzvy, které je čekají. Musí ovládat nejen projektové řemeslo, ale také soft skills, které jim pomohou spolupracovat s lidmi, hledat řešení a přizpůsobovat se změnám. Musí také mít odvahu, ownership a chuť překonávat překážky.
Pokud chcete získat více inspirace a zkušeností od odborníků na projektové řízení, nenechte si ujít největší českou konferenci projektového řízení - Project, Agile & Leadership Conference, která se koná každoročně v 2.polovině září v Praze. Na konferenci se můžete setkat s odborníky citovanými v článku a dalšími zajímavými řečníky, kteří vám představí nejnovější trendy a praktiky v projektovém managementu. Více informací najdete na webu konference:
Ročník 2024 | Project, Agile & Leadership Conference (pmkonference.cz)
